十大足球直播推荐能管理大企业的人，必定是能把利润带给顾客的人。
——稻盛和夫
1
不要追逐利润
要让利润跟着你跑
使收入最大化，支出最小化，是企业成功的基本概念。
利润无法通过追逐得来。只有持续增加收入、减少支出，利润才会随着你的努力而来。换句话说，利润就是你不断努力的成果。
以上听起来容易，实则不然。企业会反映经营者的个性，并会按照经理人的意志发展。
极大的意志力和创造力是使收入最大化、支出最小化的重要原因。亦即，强大而明确的“企图心”是必要的。
2
企业的目标
在创立京都半导体公司的第二年，我发现我们还真是大胆。
我们八个人之所以创立这家公司，是想向世人证明我们发展出来的科技能为整个社会所接纳。但是，不久之后，我们招募来的年轻人却要公司保证他们将来有一定的收入!
于是，我认真地思考这个问题：“所谓的企业是什么?”在我自己也许都难以自保的情况下，哪有能力保证每一个人未来的生活呢。然而，这些员工还是愿意把未来交给公司，那么我们又怎么能违背他们的期望?
经过三天三夜激烈的讨论后，我决定改变公司的任务，以员工为本，科技放在其次。
京都半导体公司的经营理念，就是提供给所有员工物质和心灵成长的机会，并通过我们的共同努力促进社会和全人类的进步。
因此，京都半导体首要的奋斗目标就是一一为员工创造更多的机会。
基于这点，我们不但可以促进科技的进步，更有助于社会与人类的发展。我相信，这些就是我们企业应该追求的目标。
3
追求合理的利润
为了企业的生存和员工的发展，利润是雇主不得不追求的。这没有什么可耻的。
自由市场的原则就是竞争，我们所获得的利润是正当营业所应得的报酬。我们促进公司的生产流程更加顺畅：生产出高价值的产品，并尽量设法降低价格，减轻顾客的负担。经理人和员工也都是通过努力工作才获得利益的，我们应以此为荣。
然而，我们不应该让利益蒙蔽了我们的双眼，不可以完全屈服于“利”，做出为求利润而不择手段的事。我们必须端正行为，所有利润都应是血汗换来的，再把利润投入在品质改良上以满足客户的要求。
不要妄想凭借不法的手段致富。就以石油危机为例，有些经理人任由公司囤积货品、提高价格。
我在想，在这些寡廉鲜耻的经理人中，还有多少仍在其位?在自由市场里，利润应该是社会给有功者的嘉许。
4
企业的本质
随着社会的发展，环境越来越复杂，古老的真理似乎也已消失。
在经营企业时，我们绝不要忘了企业本质。
就在第一次石油危机前，日本的地价开始上涨。很多公司竞相购买土地，希望炒到天价。和我们有业务关系的银行也来央求我们。他们说，很高兴我们愿意把盈利放在他们银行，然而他们还是觉得有必要跟我们说，可以投资房地产，好好赚上一笔。
我很客气地答复他们，我们还是用传统的方式赚取利润——也就是借着生产产品来增加公司的价值，而不是用炒地皮来获利。
然后，石油危机来了，许多公司的资金都被土地套牢了。然而，我们京都半导体公司还是有流动的资产来投资厂房和设备。因为有良好的资产损益表以及“先见之明”，众人对我大加赞赏。
当然，没有人能预见未来。但是，在其他人关注表面时，我却执著于真理和基本原则，并且相信这就是我们企业的本质。
5
使顾客满意
企业获利之道就是“使顾客满意”。这虽然是老生常谈，但是许多公司仍然误解了“获利”的真正意义，并以追求自身的利润最大化为经营的唯一目标。
这种态度是不该有的。企业的原则应该是使人愉悦，我们不但要使外来的顾客高兴，也要取悦那些“内在”的顾客——也就是依赖企业生存的员工和部门。
我们努力在期限内完成工作，是为了在顾客需要时，能把产品交给他们。我们制造出艺术般的产品，不仅是迎合，更是为了超越顾客的期望。我们不断地研发出新产品是为了让顾客用了之后，获得更大的利益。我们所做的每一件事都是来自“使顾客满意”这个原则。
有太多的人只想到自己的利益。然而，机会之神很少去敲自私自利者的门，没有一个上门的顾客是来取悦店主的。
能够成功地经营大企业者，就是那些能使顾客获得更多好处的人。只有这种态度才能带来更多机会，并使自己的公司获利更大。
6
定价是一种管理方式
我告诉公司的员工，定价就是一种管理方式。
大家都认为，商品定价应该比一般的市场行情略低，这样的价格才具有“竞争性”。你可以依靠薄利多销，或是比市场略高的定价来获得最大盈余，但相比之下，销售量就会少一点。总之，定价的策略有很多种。
换言之，我们把产品销售的数量乘以平均售价，并尽量使此数值最大化。但是，还有一些因素会影响销售。销售绝不是个简单的问题，不管我们预估某项产品的利润是多少，都很难估算实际的销售量。
然而，定价无疑会影响到企业的表现，我认为最后还是应该由高层管理者来作决策。
在定价方面，目标在于找出大多数顾客都感到满意的价钱，并使其很愿意掏腰包购买。如果价格太高，顾客会调头而去；价格太低，顾客虽然会很高兴，但是不管销量如何，所得的利润便不足以维持企业的运作了。
管理阶层的哲学将决定定价的策略。有企图心的经理人会定出具有侵略性的价格，而小心谨慎的经理人则在定价上趋于保守。
定价会影响企业表现，因为这足以反映出管理者的能力和哲学。
7
市场决定价格
在定价方面，一开始我遵循的并非成本会计的概念，也就是说，我不是按照以下公式里的成本与售价的差额来定价的：
价格=产品成本 营业费用 利润
一般而言，价格是由自由市场运作的机制所决定的。简而言之，顾客就是价格的决定者。
既然价格是由市场决定的，我们一定要不断地缩减制造费用。产品成本和定价之间的差额就是我们获得的毛利润。因此，我们若能把制造成本降至最低，也就能将利润达到最大。
要降低制造成本必须去除一切先人为主的概念和常识，比方说忧虑于原料费用、劳工成本、管理费用等是否能达到合适的百分比。
我们一定要考察每一个范围，并尽量缩减不必要的开支，找出最省钱的方法来制造产品，这样才能达到符合市场要求的价格与质量。这也就是人们常说的“省钱就是赚钱”。
企业的本质在于：一方面要使利润最大化，另一方面又要满足顾客所有的需求!
8
每天盯着资产损益表
经营企业若要取得成功，经营者就无法像隐居的大师那样俯瞰世间，偶尔吐出一两句警世之语。反之，经营者要把管理当成是每天例行事务的累积。
不管你是经营大企业，还是开一家小店，都要经历大量数字的日积月累。如果不能定期分析费用或销售量，就不算是经营。
然而，只看每个月的收入报表并不够。每个月的利润是每天一点一滴累积下来的。因此，你要把分析资产损益表当作每天必修的功课，并依据这份资料来经营企业。
不看每天收支的数字，犹如不看仪表盘开飞机，不仅会失去方向，也找不到着陆点。经营企业也一样。如果你不注意每天的情形，就无法达到目标。
收入统计表就好像一面镜子，我们可以从中看到经理人的举止和表现。
9
无私看利润
对管理者来说，纳税好比割下自己身上的肉。我们每年所缴纳的税款，占我们辛苦得来的利润一半以上。
即使有一些利润只是待收款，或是其他非现金的方式，我们还是要以现金纳税，赋税可真是残酷!
也许只有管理阶层能感受到这一点。一般员工可能会认为，这还不是公司的钱。但对管理者而言，这好比有人偷了我们的积蓄，而这就是许多主管人员千方百计逃税的原因。
逃税当然不对，公司所得的利润并不属于管理阶层。此外，我们所缴的税是用之于社会的。因此，我们不应该自私地隐瞒利润来逃税。
但要如何消除对课税的“憎恶”呢？我们得客观地看待所得到的利润。
利润只是比赛中的一个等级或分数，也是社会对我们的贡献所给予的认可和奖励。我们如果能以这种心态看待利润，就会比较客观，占有欲也就不会那么强。
换句话说，只有税后的净利才是真正的利润，也是我们努力工作后唯一应得的。我们应该把纳税当作是企业的必要开支。
把纳税当作是企业的必要支出，来帮助企业所在的社区。
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滋养我们的企业
有些获利甚丰的企业主会刻意降低收益，也就是借着奢的享受、豪华的旅行和一些不必要的开支来减少应缴的所得税的确，企业盈余的一半以上都用来纳税了。
然而，剩下部分还是留在公司。企业经营的真正精神就在于珍惜税后利润。
有人认为，因为税制，日本多数公司无固定利息的股票比例都很低。我则认为这是企业管理阶层哲学的问题。
重新投资完税后的利润是滋养企业的唯一方法。借着累大量的资产与提高无固定利息股票的比例，企业才能愈加壮大。
不管必须缴纳多少税款，我们还是得不断提高自己的获利能力。
我现在已把税款列入公司的必要支出项目，并继续努力累积公司完税后的盈余。
今天，京都半导体公司的内部资产已相当可观，如此一来，我们不但稳定，而且具有变通的能力，更为社会提供了不少工作机会。这股力量使我们得以面对新挑战。
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制定恰当目标
在拟定年度计划时，我总是用难度较高的目标向自己和他人挑战。我希望企业里的每一个“阿米巴”都有追求卓越的远大目标。我对大家说：“尽管夸口，然后把这种种梦想付诸现实。”
即使在计划中，有人失败、不能达到目标，也没关系，我不是光看结果的人。但这并不意味着，计划不能完成也无所谓。假如有个计划经过了一年又一年还是没有成功，员工就会失去信心和能力，计划也就永远无法完成了。因此，达到目标还是很重要的。
人人都要有达到目标的理想。如果只有管理阶层一心想达到，其他人却不然的话，这样的目标终究无法实现。
公司结构要以小单位为主，这些小单位都有自己的计划。公司要驱使每一个人努力做好分内的工作，好让自己的单位完成计划。因此，如果每一个小“阿米巴”都成功的话，企业的整体计划当然就能水到渠成。
计划是每个月都要拟定的，把年度计划分成多个可以企及的、且能激励人心的目标。大计划一定要让所有的员工都来参与，并把这项计划拆成大家一心想达成的几个目标。
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在场中央角力
我总是告诉员工，要在场中央角力。意思是，对挑战要立即作出回应，不要等到被最后期限逼到一角时，才来想办法。
大家都有考试前熬夜苦读的经历。时间不够了，想到即将面临的考试，不禁沮丧。既然考试的时间和日期都是事先安排好的，如果想要取得好成绩，一定要尽早准备。但是，我们还是常常临时抱佛脚。
我们在日本的相扑比赛中，可以看到有些选手等到被逼到角落、快被推出场外时，才拼命地防卫。我常常想，为什么他们不在场中央发挥这样的实力呢?
企业也是一样。我们在场中央时，总是比较放松，想着反正还有时间和空间。直到被逼到角落时，才会惶恐。
我们要随时假设已经没有时间和空间供我们挥霍了，在真的被逼到尽头之前，就要使出全身的力气。
先储存一些“备用金”，然后假设已经没有任何备用的资产了。这就是企业稳定之道。
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把公司放在自己之前
管理者常常让自己陷于一个两难的境地一一要在公司的利益和私利之间作出抉择。身为主管阶层，在我们的价值体系里，公司的利益永远要放在最前面。
例如公司的股票交易有两种方式：一是提出股票投资人现在所有的股票；另一种是发行新的股票。
第一种方式或许会为主管和其他投资人带来可观的红利，但若是利用第二种方式，红利可由公司获得。
就我个人的例子而言，我会毫不犹豫决定发行新股。因为员工也是我们的合伙人，他们及其家人的未来都依赖于公司。因此，通过累积股票的红利来使公司的股票更值钱，不但有助于稳定公司财务，也能为员工提供生活保障。
必须在小我之利与大我之利间作抉择时，身为领导者的基本道德责任就是——义无反顾地把团队的大我之利放在私利之前。
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未雨绸缪
在受到经济不景气的冲击时，很多企业主都希望政府能：他们想出解决之道。例如减税、降低利率或是增加消费来刺：经济增长。每个人似乎都有自己的观点。
事实上，经济发展总要经历好坏两种时期，没有一种能直持续下去。以日本为例，经历过的经济萧条也有各种程度分，但日本人皆视之为垫脚石，以此跨入另一个成长期。
总体而言，日本的经济还是在持续向上攀升中。但由于史背景的关系，很多日本经理人误以为日本经济会永远不停增长。
就经济而言，最基本的事实就是循环不息。顺境与逆境都是我们求生存所必须面对的事实。因此，未雨绸缪就是管理的基本法则。
很不幸，今天有很多经理人忘记了这个法则，而且变得弱，想依赖政府或是上天的帮助来使经济复苏。
依我个人之见，“经营管理”一词指的是“设法完成”一也就是在时机好的时候多作准备，这样碰上不景气时才不至大声呼救。
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泡沫经济
经济循环是企业一定会遇到的。事实上，痛苦的萧条阶段对经理人来说未尝不是相当宝贵的一课：可以锻炼自己的心志；在经济景气之时，学着谨慎一点，并且为不可避免的萧条做好相应的准备。
在日本所谓的“泡沫经济”时期，几乎每个人都可以凭借买卖土地或是股票致富；多达数百万美元的债务也只是芝麻小事；钱财会像泡沫一样，不知从何处冒出来。因此，大家似乎都没有警觉心，不懂得节制。而且，在利润滚滚而来时，所有的人都保持缄默。但当第一波损失出现时，人们却开始惊慌了。
这种思想也使得股市产生了所谓“损失补偿”的丑闻。
本来只要把大量的资金放在证券公司炒股票就可以获取暴利，而一旦遭受“损失”却又不甘心，竟然无耻到可以“求偿”，而且还能如愿!
世间之事总是好坏参半。企业资本家试着要打破这种规则，就好像要与地心引力抗衡一般。如果他们成功的话，或许整个股市就毁了。
稻盛和夫谈“利润”
①问：企业管理成功的秘诀何在?
答：我们一定要了解，所谓的企业管理从最简单的层面来说，就是增加销售量并缩减支出，这是丝毫不复杂的。
在经营方面，我们必须尝试各种方法来使销售量最大化，并让成本降到最低。如此一来，把低廉的资源转化成高附加值的产品与服务——也就是对社会有益的东西，我们企业的价值才可达到最大。
特别重要的一点是，在现今竞争激烈的经济氛围中，就是要凭借这个再简单不过的原则来管理企业，亦即尽量增加收益、缩减支出，以创造可观的利润。
②问：可否针对“在场中央角力”这一点给我们一个实际的例子?
答：“在场中央角力”指的是平时就要有所准备。如果你想抓住某一个契机，一定要能随时灵活应变。为了做到这一点，你得先把赚得的利润一点一滴地储存起来，届时才有应变的资金。
我们想要创办DDl电话公司以此与NTT(日本电报电话公司)一较长短时，发现一开始至少要l000亿日元以上的支出。在日本，没有一家大公司愿意做这样的投资。然而，那时京都半导体公司在银行已存有1500亿日元的资金。我和公司主管商议有关创办DDl的构想时，他们说：“若是一败涂地，我们的存款还有500亿日元，原来的京都半导体公司还可以维持运作。”
这句话鼓舞我勇往直前，创办了DDl。试想，如果我们原本没有准备好足够的资金，一时之间要着手这么一桩大事业，必定会遭遇到很多困难。这也就是我所说的“在场中央角力”的意思。
③问：价格应该一律由高层管理人员来制定吗?
答：一旦价格策略确定后，实际标价就可以由较基层的管理者来负责。换句话说，价格策略应该由最高层来制定，但是日常的标价则应授权给下面的管理人员。
④问：万一定价错误，是否可由加倍的努力来弥补?
答：我们都见过这样的例子：某家店推出新的折扣，顾客于是蜂拥而至。然后，有一天，我们听说那家店倒闭了。这就是错误的价格策略所导致的后果，也是管理的疏忽。如果定价策略有误，不论我们多么努力，都无法使企业经营成功。
⑤问：产品的标价应该总是比一般市场行情略低吗?
答：不见得！若是你的产品较为精良，就应该定一个好一点的价钱。如果质量或特色不具有竞争力，不妨定价低一点以吸引消费者。反之，你可能会让顾客大为困惑。
标价不应该被用于掠夺市场或是欺瞒，而是要与市场保持一种和谐。这样一来，不但制造者可以得到一个最好的价钱，顾客也会完全满意。
⑥问：在“阿米巴体系”里，是否会使得每个阿米巴只关心自身的获利能力，或者使人人都变得自负且以自我为中心?
答：我们并不只是看每一个最小单位的绩效表现。较大的阿米巴单位，例如部门或是子公司，是由好几个阿米巴组成的——包括海外分支机构等，也都得呈报资产损益表。
我们要求每个部门在资产损益表上列出每小时的“单位效益”报告(hourly efficiency，H／E)，即由整体效益除以该阿米巴单位所有员工的工作小时数值。
同时，我们不但看区域的表现，更要把它放在全球的范围里来审查。所以，我们在全世界的每一个子公司都有自己的“单位效益”，并有一份完整的报告。
如果有一个阿米巴自私地想干涉另一个阿米巴的利益，必定会给整体的“单位效益”带来负面影响——因为这个阿米巴不过是群体的一小部分。万一发生这种事情，阿米巴的高层主管必定会出面处理。
⑦问：“单位效益”这种衡量方法是否为阿米巴管理的要素?
答：并不尽然。你也可以用阿米巴单位的收入报表来追踪资产的损益情况。其实，单位效益和资产损益表可以相辅相成。如果只靠资产损益表，很难公平地比较两个不同大小的阿米巴的表现。
此外，我们也可以看出，不管在世界上的哪一个地方、员工人数有多少，一个每人每小时单位效益达l00美元的阿米巴，要比每人每小时只有10美元的阿米巴优秀很多。
⑧问：在美国，若把企业划分成许多小单位，会间接地增加不少支出。因此，在美国实行阿米巴单位效益制是否代价太高?
答：不只在美国，很多日本的经理人也是这么认为的。他们说，要追踪每个阿米巴的资产损益实在太浪费力气，而且要注意到这么多的细节，实在太费神了，管理阶层只要能掌握整体的数据就很好了。
显然地，如果单位效益制会增加额外的负担，就违背初衷了。但是，要获得整体的数据，你还是需要搜集各个单位的报告。每个员工都得做记录，并提出数据报告。
在京都半导体公司，这些数据都是每天记录的，报告每周或每月提交一次。因此，我们实施单位效益制根本没有额外的支出。
⑨问：若是某个阿米巴表现不佳，你会采取什么行动?
答：视环境而定。如果弱点是由于科技的不足所致，我们可以想办法转移技术；若是因为领导者不够强，我们会设法增援；如果这个领导者本身和该阿米巴单位格格不入，我们可以把他调职。
我们评估阿米巴的表现，是看当初他们自己制定的计划实行结果如何。他们有权决定自己的管理方式，但也要负起责任完成计划。
⑩问：如果你把目标定得太高，是否会使员工望而生畏?
答：我的理念就如美国教育家克拉克博士(Dr．William Smith Clark)在一个世纪前所说的。
他在帮忙筹建北海道大学的前身——札幌农业大学(Sapporo Agricultural College)时，告诉学生：“孩子，要积极进取!”
假设你的能力可以达到l00％，但是你只把目标定在90％以保证自己达得到。这样一来，每一次制定新目标时，便只会愈趋保守。
但从另一个角度来看，如果你把目标定在100％以上，并努力达成，下一个目标将更具挑战性。如此，你就可以获得某种程度的成长。
当然，目标遥不可及就会令人望而生畏也是对的，特别是对员工而言。因此，主要的目标应分解成许多可以完成且循序渐进的步骤。每完成一步就能增加一点儿信心，那么未来远大的目标就唾手可得了。
在十年、二十年，甚至三十年之后，有三种人之间的差距会拉大：
第一种人是设立渐进的目标，一步步地达成；第二种人的目标则遥不可及，也无法达到；第三种人则是从未设立远大的目标。
销售额增长缓慢甚至快速下滑？利润微薄甚至亏损、到底哪盈哪亏？一笔糊涂账、各自为政，部门墙厚重......
组织裂变、激活团队、赋能、全员经营！
业绩倍增，老板身心解放！
lili-2161
