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今天分享的书籍是《敏捷革命》。

本书作者杰夫·萨瑟兰，被誉为“Scrum 之父”，是敏捷管理方法的发明者和共同创造人，也是敏捷宣言的起草人。他曾先后担任了11家软件公司的首席执行官和首席技术官，积累了丰富的项目管理经验。2006年，他成立了自己的公司，提供敏捷管理方法的培训服务。

这本书讲述了一种可以快速迭代、高效创新的管理方法 Scrum，也叫敏捷管理法。

敏捷管理方法最开始只是一套软件的开发方法。后来好多公司高层发现把这个方法运用到管理中也很高效。因为这个方法不仅可以加速交付产品，快速让成果可视化，还能增进员工之间的合作。

美国联邦调查局曾用它开发虚拟案件档案系统。通用电气利用它加速实现“数字行业公司”的转型。这套神奇的管理方法被评为“管理学中的诺贝尔奖”。它在全球500强企业和硅谷新创公司中掀起了一场敏捷革命。

那到底什么是敏捷管理方法呢？SCRUM 原本是橄榄球运动里面的一个专业术语，翻译过来叫做争球。

意思是整个团队通力合作，在场地内传球。这个传球的过程需要所有成员认真配合、信念一致并且目标明确。这个过程体现了对一个高效合作团队的所有要求。

01、如何提高团队合作效能

作者认为要想使团队发挥高效能，一定要小而精。团队人数最好保持在3~7人。有一位软件开发领域的传奇人物劳伦斯·普特南，用一生的时间来研究工作时间与效率的问题。

他从数百家公司里选取了491个难度相等的中型项目作为调研数据。结果显示，3-7个人的团队需要的时间只有9-20个人团队所需时间的25%。为什么呢？

大家应该都知道我们的大脑记忆有限，通常只能记住4个数据。当团队人数增加时，彼此合作的沟通渠道就会增加。5个人的沟通渠道是10条，10个人的沟通渠道就达到了45条。

沟通渠道超过了人类大脑的承受能力，我们根本无法得知别人正在做什么，而当我们试图寻找答案时，工作进度就会放缓。

而且，当你觉得团队任务无法完成，需要增加人员的时候，并不能马上产生效果。

因为培养一个新成员，让他跟上其他成员的速度。需要耗费一段时间，对项目的进度并没有帮助。所以，一个团队最好的组合就是3-7个人。

那我们知道了团队人数保持在3~7人是最佳的组合，那么，如何才能使团队的工作效率提高呢？有什么技巧呢？

1、冲刺

“冲刺”，就是能让人产生一种紧张激烈的感觉。

举个例子：

美国航空航天局专门研究太空飞船，制造登月火箭。他们的工作方式是采取一种叫做“阶段-闸门式”的工作流程。

先是一群负责制定战略的人研究怎么设计这个飞船。研究一个月之后终于研究出个初步想法。

这个时候就会送去给一群管理人审批签字，过第一个闸门。审了半个月之后，所有重要人员一起讨论下一步要做什么。讨论好之后再进入第二个闸门。

之后，再对你这个项目进行调查、规划、审议、资金核算、开发等等。每个程序都有一个闸门在那等你审核签字。整个过程漫长而无止境，消耗了大部分人力物力。

他们认为这种预先规划，逐步细化的开发方案才会让整个开发过程都在他的掌控之中。这才是开发一个产品最安全、最合理的办法。

而敏捷管理方法要求团队把固定的一段时间当做冲刺期，在冲刺结束的时候交付任务。这个任务不需要是一个完整的产品，可能只是产品中的某个功能。

每一个周期，团队必须向同事们展示自己的工作成果。这是公开展示，任何人都可以过来观看。

如果展示的成果既不实用，也不酷，那么主管就会毙掉这个项目。毙掉之后，可以立刻开始一个新的冲刺期，设计下一个喜爱的产品。

通过这种方式，员工就不得不迅速做出新东西，而且最重要的是，他们可以通过成果展示立即获得反馈意见。

冲刺只是利用一个周期性的视角去看待时间，却带来了意想不到的结果。它会让你知道项目的截止日期，会让你有紧迫感，新鲜感。

它一次只解决一个问题，会让你目标明确，让一件事情变得有始有终，做到件件有着落，事事有回音。它会让你的产品用最快的速度出现在大众面前，马上获得及时反馈。

用最快的时间让你知道你生产的是不是大家需要的，立刻实现价值或者获得及时修正。

不管是哪一个优点，都会加快产品的交付速度和增加产品的成功几率。帮客户节省选择的时间，收货的时间，定制新产品的时间，这些都是新兴公司最强大的竞争力。

冲刺周期经常被称为“时间限制”。其时间跨度是固定的，必须具有一致性，你不能把一个周期设为一周，下一个周期却设为三周。必须设置固定的节奏，每个人都知道自己能在一个固定期限内完成多少工作。

对于每个冲刺周期而言，还有一个重要元素，即一旦一个团队决定要完成某些任务，那么这些任务就锁定了，团队之外的任何人都不能再给他们增加任务。

2、每日立会

每日立会有几点注意事项：每天的会议召开时间都是固定的，保持团队工作节奏。开会的时间不能超过15分钟。

每日立会要求全部成员都要参加，缺一不可，保证每个人都知道项目的进度。

所有人在开会的时候都要站着，积极交流，倾听他人的看法，这有助于缩短会议时间。

每日立会每天最终落实到3个问题上：你昨天为团队冲刺做了哪些？你今天要为团队冲刺做什么？执行起来有什么障碍？

如果有障碍全团队一起解决，保证项目持续向下走。如果没有障碍，全力完成今天的任务，让每一天都有目标有交代。

最后拿一块大白板，在板上写清整个团队的待办、在办和完成事项。让团队信息透明化，每个成员都知道自己和其他人的任务。信息共享，减少沟通负担为团队带来的阻碍。

3、工作时间

大家都知道现在很多企业的工作时间都是996，大家都拼命的加班加点的冲刺，交付产品。但作者认为，这是错误的。

敏捷管理方法成功的一个重要因素就是让员工每周的工作时间不能超过40个小时。为什么呢？

麦肯锡公司大家都知道，以前采用的是7天工作制，后来他们的高层发现大量的优秀人才因为无法忍受压力选择了离职，这给公司造成了很大的损失。于是他们就雇来了一个业界很有名的咨询顾问马克斯韦尔来解决这个问题。

马克斯韦尔来到麦肯锡之后，深入研究了一下工作效率和工作时间的关系。他发现工作时间为5天的员工，完成的工作量要比工作7天的人要多。他根据不同员工的工作时间和效率画出了一个曲线图。

纵轴代表着工作效率，横轴代表着每周工时。效率最高时，每周工时不少于40小时。获得这种数据之后，马克斯韦尔开始让员工早点下班。

其他公司看见了麦肯锡的改变，也开始尝试让员工只上五天班。尝试之后，大部分公司的工作效率都比以前高了。从此，上五休二就变成了应用广泛的工作时间制度。

因此，作者认为加班加点的工作不是一个敬业的标志，而是失败的标志。减少员工的工作时间可以让他们过上平衡的生活。生活平衡，员工的压力就小，工作的时候心情好，自然效率高，产出更高。

工作的时间长，人就会焦虑，有压力，做事情就会比较容易犯错。人因为犯错而浪费的时间远大于他加班付出的时间。

我们做决策的能力是有限的。我们的精力消耗的越多，休息时间越短，做出的决策就会越糟糕。这种现象被称作“自我损耗”。

长时间的工作会导致自我控制能力、自我约束能力、思考能力以及预见能力等都会趋于减弱。

Scrum方法要求参与者摒弃那种只衡量工时的思维，因为工时只代表着一种成本。相反，我们应该更多地关注产出。

02、高效的做事方法

现在我们就说说如何让团队成员高效做事。

1、一次只能做一件事

经常有一些吹嘘自己一心多用的能力，比如某人一次能做3个项目，某人能边开车边打电话，某人大声抱怨每天应付多少事情，以此炫耀自己能力多么强。

公司也很喜欢可以同时应付多个项目的高级管理人。大家都把一心多用当成了有能力的表现，但是人真的能做到一心多用么？

20世纪90年代，一位名叫哈罗德·帕施勒的科学家做了一个实验来研究多任务切换，叫“双重任务冲突”。

让一组受试者做一件相当简单的事情，即灯光一亮，就按下按钮。

然后，他让另一组受试者根据亮灯的颜色不同，去按下不同的按钮。

结果发现，一旦增加别的任务，不管新增的任务多么简单，需要的时间都会加倍。

这表明人类大脑信息处理的能力是存在瓶颈的。人每次只能思考一件事情。当你在不同任务间切换的时候，你一定会花费一些脑力去结束上一个任务。

再从记忆里把你要执行的新任务拿出来进行切换。每次转换任务，这个过程都要花费一定时间。

那些说自己多任务切换能力强的人，只是切换花费的时间短而已，但一样要浪费一些切换时间的。

我们来看一下“多任务同时进行”对一个团队造成了多大的浪费。

拉尔德·温伯格写了一本《高质量软件项目管理》的书，这本书是计算机软件开发领域的经典之作。在书中，作者对任务转换造成的损失做了表格分析。

当你做一个项目时，该项目获得的时间比例为100%，时间损失为0。当你同时开展两个项目时，每个项目获得的时间比例为40%，时间损失为20%。当你同时开展5个项目时，每个项目获得的时间比例仅仅是5%，任务转换造成的时间损失是75%。

人的大脑是有局限的，同时执行多任务会给大脑增加很多痛苦。同时开展5个项目，你有整整75%的时间是被浪费掉的。

其次，同时执行多任务除了浪费时间之外，还是缺乏自制力的表现。

比如，正在写文章，忽然想起有一个重要的电话没有打。打完电话回来认真写稿子的时候，又想起有一个重要的文件今天要交。

我们总会忽然冒出一些重要的想法，是因为我们没有集中全部注意力在写文章这件事上。

是因为喜欢多任务切换的人自制力相对较弱，没有办法长时间集中注意力。

最后，同时执行多任务还会使人变得麻木愚蠢。

伦敦大学在2005年专门做了一项研究。他们找来了4位男性和4位女性，分别在安静的环境和易于分心的环境测试他们的智商。

在测试过程中，主要测量他们的皮肤导电水平、心率以及血压。有趣的是，在容易分心的环境中，他们的平均智商得分下降了超过10个百分点。更加有趣的是，男性智商比女性智商下降得更快。

这是因为大部分的男性专注力比女性高，所以当他们被放在一个分心的环境中，产生的影响会更加明显。

2、一次性把事情做好

在日本，像丰田、本田、日产这样的公司平均花费16.8个小时制造一辆豪华汽车。雷克萨斯的整个生产时间大约为17个小时或多一些。当时，在日本，每100辆汽车中平均有34辆瑕疵品，这还算不错。

然而，在欧洲，却是另一番情景。一些公司，比如奔驰、奥迪和宝马花费57个小时做一辆车，每100辆车中有78.7辆瑕疵品。为什么在欧洲要用这么长时间？为什么有那么多瑕疵品？

在丰田车间，当生产线上出现问题时，每一个员工都有能力停止整个生产线。大家聚集在停止的生产线周围，不是对停止生产线的家伙大喊大叫，而是找出问题并纠正问题。

在发现问题的当时就直接解决。一旦纠正，所有人都会记住这次瑕疵的原因，保证这个错误不会发生在其他车辆上。

在欧洲，豪华制造商的工作方式完全不一样。他们总是先保证所有的零件都能正确的组装在一起，发动机可以使用，车子可以成型。

组装好了之后，再由几十个高级专家一起纠正所有问题。如果车辆少还还好。关键是厂里每年要生产上百万辆，这会大大增加纠正成本。欧洲工厂为了解决问题付出的成本要远高于日本工厂一次就做出无瑕疵的汽车。

那为什么差别会这么大呢？因为我们的大脑是有局限性的，一次只能做一件事。

你在做一个项目的时候，大脑会专注在这件事上。这时你的大脑就会存在一个和这个项目相关的特别复杂的结构。

清楚的知道这个项目的每一个细节。如果当时遇到问题，马上解决，会很容易想到解决办法。

如果过几个星期去修改，情况就完全不一样了。几个星期之后，大脑在面对这个项目的时候和面对新项目一样。

要重新建立架构，重新回忆当时的细节，重新思考要考虑哪些因素去解决这个问题。

美国加利福尼亚有一个公司专门研究过两种解决办法的时间差异。结果表明：事后修复需要付出的时间和成本是立即修改的24倍。

最后的话：

好了这本书的内容总结完了，敏捷管理方法不仅可以运用到企业，同样可以运用到我们自己身上。

比如，用冲刺的方法学习一项新技能，用每日例会总结复盘，还可以运用一次只做一件事提高自己的专注力。