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通过跨界合作，有助于打造有形的组织与无形的边界相生相成的生态体系，实现资源联结和价值共创。有形的组织，通过保持组织稳定，使得优势资源密布在核心功能区域，维持核心竞争力；无形的边界，通过跨越思维壕沟，使得组织像一个可塑的变形金刚，随时吸附或者内嵌一切价值体系，推动企业高质量发展。
马君、董北松、赵爽 / 文
高达90%的跨界团队的合作成果低于预期或者以失败而告终。
因此，我们有必要系统研究跨界团队运作机理，以此打破跨界团队的边界意识，促进团队与其他企业无界融合，实现更高水平的协同共创。
跨界团队的两大特征
哈佛商学院教授艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）在《哈佛商业评论》的一篇文章中最早提出跨界团队的概念，指出它是一种跨越组织边界的新型团队作业模式，主要依据项目需求、互补性甚至志趣快速聚散，而无需花费额外成本建立或维持稳定的团队架构。
在这里，“跨界”主要体现在两个方面，一是团队成员跨越不同的学科背景、专业领域和从业经历界限，如产学研融通合作；二是跨越不同的职能部门、组织甚至国家界限，如价值链协同。正因为如此，跨界团队因成员间从业背景、知识结构、思维模式以及认知方式上存在的较大差异而具有知识异质性较高的天然优势。
谷歌凭借创造性的产品和服务，使得雅虎放弃一直使用的因科通公司提供的搜索引擎与其建立了合作关系，一跃成为最受欢迎的商业网站。究其原因，离不开谷歌良好的跨界合作策略选择。
众所周知，谷歌一直以“不择手段”招揽英才著称。在发展进程中，谷歌不断聚集各领域专家快速汲取外部资源，吸引相关主体开展跨越自身边界的创新合作，推进团队内部进行知识资源链接和技术整合。在这一过程中，谷歌基于异质群体带来的资源优势，一方面破解了资源匮乏与创新复杂性为企业带来的难题，解决了人才专业化与问题复杂性之间的矛盾；另一方面打破了个体创意天花板，使团队得以突破技术瓶颈和思维窠臼。最终，谷歌借助跨界合作实现了“弯道超车”，在多变的行业竞争市场中完成了商业网站的翻盘逆袭，因科通则被低价收购而黯淡退场。
知识贡献差异如何阻碍跨界共创
根据艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）的研究，在跨界成员贡献自己的创意、想法过程中知识贡献存在以下三个层次的差异：
（1）表达方式不同。所谓“隔行如隔山”，不同领域有其专业术语和行业专用表达方式，这些专业词汇和缩写，为团队其他成员清晰地理解和领悟彼此诉求增添障碍，不利于团队知识的有效融合和衔接。
（2）话语体系不同。形同“盲人摸象”，不同领域的专家对待同一问题的思考框架不同，导致每个人看待同一个问题的角度和情感具有专业局限性和路径依赖性，这在一定程度上增加了组织的磨合成本。
（3）利益诉求不同。正如哲学大师克洛德·爱尔维修(Claude Helvetius）所言，“利益支配着我们的一切判断”，表层的表达方式和话语体系差异折射出深层次的利益诉求不同。跨界成员会遵循自己特有的价值体系和利益原则，并将其作为底层逻辑进行思考和行动。这是造成知识贡献差异最深层次的原因，也是最难被识别和协调的部分。
据此，跨界团队要想打破边界，利用知识资源优势构建起新的竞争优势，必须深入了解跨界团队中个体知识转化为团队智慧的运作原理与关键要点，并在此基础上提炼出跨界团队实现行业颠覆的基本逻辑。
跨界团队的成果产生机制
在团队互动过程中，跨界团队集结不同领域的专家，一方面希望专家能够各显所长，充分发挥各自的专业技能优势；另一方面希望各领域的专家能够携手合作，共创新成果。然而，在这个过程中，跨界成员面临着分享还是隐匿知识专长的跨界两难选择——如果隐匿关键知识和信息则不利于团队创造，若分享则又可能使自己置身于人际风险困境；如果允许别人修正自己的创意，则弱化自己的专家地位甚至为此丢失“面子”，若拒绝与他人进行观点整合与嫁接，则拖累团队整体创造力。
跨界两难选择归结为个体的知识边界意识。边界意识来源于个体的知识心理所有权。知识（特别是默会知识）的探索和凝结，是一个付出脑力、体力、精力的艰难过程，因此个体会赋予它更高的主观价值感知。边界意识根植于个体的思维，分为划定边界与防御边界两种意识。前者是为了向他人证明这是自己的“地盘”，后者是为了向他们表明我的“地盘”不容冒犯。据此，我们结合团队创造力磨合过程、创新成果产生的思维过程以及个体的边界意识，将跨界合作成果的产生分为两个阶段：创意涌现阶段（个体产生创意→向其他成员披露/推介创意）以及创意整合阶段（成员整合创意→收敛创意），并据此提出不同的因应策略，如图1所示。
图1 跨界团队的成果产生机制
第一阶段：创意涌现（独立阶段）
知识异质性→创意涌现。跨界成员的知识异质性程度越高，通过不断融合和渗透，组织越可能游刃有余地产生更多的创意组合。并且在这一阶段，个体的边界意识会起到促进作用。
因为从本质上说，边界意识宣示了个体对某一特定领域的控制性和影响力。换言之，参与“地盘”划定活动能够增强个体对所处环境的控制感和自主决定感。而在团队创造力磨合过程中，提出富有价值的创意正是彰显自己在某关键知识、技能、信息资源等领域独特地位的最佳表现形式。并且在控制性划界的基础上进行沟通和创意嫁接，有助于百花齐放，催生更多的差异化的创意组合。
为了巩固这一成果，如果组织在合作初始阶段营造“比学赶超”的表现导向氛围（Performance Climate），将传递出团队是个体展示自我才能竞技场的信息，激活人们的自我决定感（如图1左端所示），从而增强人们主动分享知识的内在动机，克服知识心理所有权带来的“两难选择”，从而驱动个体参与创造，分享自己的独特领域知识和技能，催生更多创业组合。
第二阶段：创意整合（互赖阶段）
创意涌现→团队创造力。越丰富的创意组合越会为组织收敛到一个最优的创造性问题解决方案提供更多的选择。但是在这阶段，边界意识会起到阻碍作用。
当跨界团队创造力磨合进入第二阶段，任务的完成仰赖于跨界成员共同努力。但是，创意披露和推广本身是“讨价还价”的过程。不同知识结构的专家对于同一问题会给出不同的观点,多种不同的观点虽可能比单一观点更能激发新见解，但正如前面分析的一样，知识贡献的差异本质上取决于利益诉求差异。如果在创意收敛阶段，自己的创意成果被削减、搁置甚至排除，无疑降低了自己的知识贡献度，这让自己在同事面前“掉面子”，显然会激发他们边界意识中的防御意识，从而固守自我边界，不愿意让步，这在极大程度上削弱了创意嫁接和创意收敛的效率和效能。
要改变这一态势，就要寻找一种组织机制，提高个体的观点采择（perspective-taking）能力，从而让他从多样化的观点中受益。观点采择是以一种无偏见的方式理解或考虑他人观点的认知过程，即“把脚放在别人的鞋子里”。在第二阶段营造学习导向的精熟氛围（Mastery Climate）是一种良好的组织机制，将有助于缓解边界意识对观点采择的负向影响，鼓励跨界成员开放自我领域、积极吸纳别人的观点，从而促进多样化的创意组合收敛为一种最优的团队创造力方案（如图1右端所示）。
本文受教育部人文社会科学研究规划基金项目“地盘意识对跨界团队创造力磨合的影响机理研究”（基金编号：16YJA630036）课题资助。
关于作者 | 马君：上海大学管理学院教授，博导；
董北松：上海大学管理学院硕士研究生；
赵爽：上海大学管理学院博士研究生
文章来源 | 本文刊登于《清华管理评论》2021年3月刊，内容有删减
责任编辑 | 高菁阳
邮箱 | gaojy@sem.tsinghua.edu
